“La eficiencia es muy importante. Sin ella, no habría organizaciones; con ella hay menos organizaciones...los expertos en eficiencia están más contentos cuando hay menos costes, incluso si esto implica que haya menos Clientes...”.- Mintzberg.
En el artículo anterior reflexionamos sobre un importante y necesario cambio de paradigma empresarial que debemos implantar en nuestras Empresas como nuevo modelo, eliminando de nuestro lenguaje laboral el inapropiado término de "recursos humanos" por ser un concepto obsoleto en la actualidad.
Quizá, otro de los más necesarios cambios sea también saber focalizar las prioridades en los diversos sistemas implantados hoy en día por las organizaciones empresariales, pero no bajo el prisma del tan arraigado concepto de eficiencia sino con el de la olvidada y denostada lente de la eficacia (o efectividad), siendo urgente el tránsito que proponemos, de una hacia la otra, desde el convencimiento de la necesidad de realizar profundas y necesarias transformaciones que debemos implantar en nuestras organizaciones en los próximos meses, antes de que sea demasiado tarde para algunas de ellas, cómo ya lo está siendo…
Como solemos hacer en nuestros artículos vamos a repasar las definiciones que de ambos términos, y de forma genérica, nos ofrece nuestro Diccionario de La Real Academia de la Lengua (R.A.E.), encontrando en el las siguientes acepciones:
Eficiencia. (Del lat. efficientĭa).
1. f. Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un fin determinado.
Eficacia. (Del lat. efficacĭa).
Por tanto, en una somera reflexión sobre sus definiciones pareciera que aún siendo parcas las mismas sean conceptos sinónimos, similares o casi análogos y veremos que no es así en absoluto y que de la prioridad adoptada sobre una u otra en la elección del patrón a seguir en los modelos de las llamadas "reestructuraciones empresariales", dependerán los resultados y la supervivencia de las Empresas, constatándose, las consecuencias de la aplicación de uno u otro, más en el corto que en el medio plazo debido a que una reestructuración empresarial mal concebida, o aplicada a destiempo, tiene efectos más perniciosos que beneficiosos y suele acabar con el cierre de la actividad y la pérdida de puestos de trabajos. Lo primero es un fracaso para el crecimiento y bienestar de un País lo segundo para la dignificación humana.
La eficiencia y la eficacia son dos adjetivos de naturaleza conceptualmente cualitativos, ambos aplicables a cualquier ámbito de nuestras vidas pero más aún, si cabe, al ámbito laboral y empresarial pues, generalmente, el fin de toda actividad económica con ánimo de lucro propende a la maximización de los beneficios con la minimización de los recursos; lo que implica ciertamente eficiencia en sí mismo pero, ¿ para qué serviría esta si desvirtuamos el fin último que debe presidir cualquier actividad económica cual es la de satisfacer las necesidades del mercado ?. Aquí radica el gran problema de muchas Empresas que no quieren, o no saben, asumir la realidad con una correcta lectura predictiva de las señales que nos va indicando y aplicar a tiempo los correctos parámetros de "reestructuración" interna de las organizaciones en beneficio de esta y de la Sociedad.
Como premisa fundamental diremos que cualquier organización empresarial que no se estructure en función del diseño estratégico adoptado, no podrá dar respuesta a los planteamientos de su planificación que se generen en el tiempo. Y decimos esto porque como bien decía Henry Mintzberg la estrategia es: “una forma de pensar en el futuro, integrada al proceso decisorio; un proceso formalizado y articulador de los resultados, una forma de programación".
Así, toda organización debe estar diseñada según su planteamiento estratégico y orientarse hacia su sostenibilidad ante los cambios del entorno, por lo que es la estrategia la que define cuál será, en definitiva, la forma en que la organización gestionará sus objetivos. Pero no sólo eso sino que como bien dice también Igor Ansoff, la estrategia debe de explicar: "dónde, cuándo, cómo y con quién hará la empresa su negocio". Es decir, plantea esta como la dialéctica entre la empresa y su entorno.
El sistema de control de gestión debe estar destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, están lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en muchas Empresas.
Puede hablarse, entonces, de un verdadero Sistema de Control, como resultado de la implantación de un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado, y/o preverla según las tendencias del entorno y tomar decisiones para reaccionar ante ella.
En general, el sistema de control debería monitorear el objetivo de eficiencia y eficacia de la organización, es decir, debería ser concebido como el mecanismo idóneo para mantener la organización en condiciones de funcionar en correspondencia con sus objetivos. Esto se refiere a aspectos fundamentales: en primer lugar, se sitúa la consecución de los objetivos de toda índole, dentro de los plazos oportunos; otro aspecto sería conseguirlos con economía de medios, esto es logrando beneficios; por último, debería pretender mantener motivado al grupo humano implicado en su consecución.
Por tanto, si el sistema de control adoptado no es un reflejo de la planificación estratégica, o no busca los resultados sobre la estructura, no brindará información pertinente sobre el desempeño de la organización.
Así (mediante la buena elección y buen uso de estas herramientas de control) una de las mayores virtudes que debería presidir el modelo ideal de una organización proactiva y bien liderada/dirigida es su capacidad de anticipación, es decir, el no tener que esperar a que ocurran las cosas para responder, sino que permanentemente se esté identificando los elementos que la hacen o no competitiva, adelantándose a los acontecimientos o forzando situaciones para que lo que ocurra en el futuro le sea conocido y favorable.
El control debe nacer de la necesidad que tiene la Empresa de ser eficiente y eficaz, esto es fundamental para su supervivencia, así como para la obtención de beneficios. Ha de ser el medio de asegurar el acierto de la acción, permitiendo la retroalimentación del sistema empresarial con las consecuencias de sus propios actos.
A menudo los dirigentes/directivos tienen una visión muy limitada de en qué consiste el sistema de control y sus mapas estratégicos, deberían representar más que simples cadenas de objetivos el camino que debería seguir la organización para alcanzarlos. Es aquí donde radica la importancia del verdadero y poco aplicado sistema de gestión empresarial integral.
Centrarnos en la eficiencia puede conducirnos a “bajar costes a toda costa”. Basta con recorrer todo el proceso de la empresa y determinar dónde “debemos” rebajar los costes. Trabajar por la eficacia es más difícil, hay que pensar en lo que sucede afuera, en cómo generar valor para los colaboradores externos, y con esto, para la propia Empresa, qué tendencias podemos avizorar, qué está haciendo la competencia, entre otras cuestiones.
La necesidad de que los dirigentes/directivos presten una atención preferente a lo que está pasando en el entorno, más que lo que sucede internamente en su Empresa, la resalta Drucker en las siguiente propuesta:
“...en las condiciones actuales y más en el futuro, una de las grandes habilidades que deben adquirir es recibir información desde el exterior; tiene que salir, analizar las percepciones que tiene sobre la economía, los mercados, los valores de los consumidores, su psicología. La actividad de las compañías y sus directivos principales en los próximos 15 años es desarrollar el suministro de información del exterior...”
Esta falta de información inicial y predicción posterior es otra de nuestras carencias gerenciales actuales más importantes y debería ser un patrón de comparación para determinar si un dirigente/directivo es un jefe/gestor o un Líder/Responsable. El primero actúa para corregir los resultados presentes en comparación con lo planificado y los resultados pasados y utiliza para su corrección la herramienta de la EFICIENCIA y el segundo actúa como prevención de los resultados futuros en comparación con lo planificado y con los resultados presentes y utiliza para su corrección la herramienta de la EFICACIA…ES UN VISIONARIO.
“Una visión describe un resultado deseado, una estrategia, sin embargo, debe describir de qué manera se alcanzarán esos resultados”.- Kaplan.
Por tanto, parece fácil entender la similitud de los conceptos pero su gran dificultad radica en su correcta comprensión y aplicación y para ello vamos a intentar, analizando ambos, sus diferencias y consecuencias, llegar a nuestras particulares RECETAS Y FORMULAS DEL EXITO EMPRESARIAL dependiendo de ciclo económico en el que nos encontremos, intentando poner de manifiesto el error que normalmente cometen la inmensa mayoría de los propietarios/dirigentes de nuestras Empresas y que como consecuencia de ello, antes o después, se ven abocadas a la desaparición por la falta de adaptación a las nuevas demandas (necesidades) del mercado basado fundamentalmente en la inapropiada aplicación del concepto de "reestructuración empresarial" de las mismas.
LA EFICIENCIA VS EFICACIA.-
“No basta con hacer las cosas correctamente (eficiencia), hay que hacer las cosas correctas (eficacia)...”.- Drucker.
La eficiencia como tal es un “paradigma importado” de la teoría económica, que ha estado orientando el concepto del trabajo en las organizaciones y a sus dirigentes durante décadas, desde las primitivas tesis de los economistas clásicos, como Adam Smith, Thomas Malthus y David Ricardo a mediados del siglo XVIII. El planteamiento esencial y básico de todas sus teorías siempre converge en la búsqueda del equilibrio entre la relación de los ingresos y los gastos, siendo la única razón de ser de la Empresa el alcance de su rentabilidad TOTAL (económica y financiera). Este objetivo hoy en día no ha cambiado mucho pero se ha incorporado la variable (que se ha convertido en una constante para todas las organizaciones) del control permanente y férreo de ambos parámetros mediante los avances tecnológicos de las herramientas informáticas y la sofisticación de las técnicas de contabilidad empresarial y, sobre todo, de la contabilidad analítica o contabilidad de costes. En definitiva, el concepto más "empresarial" del siglo XVIII y XIX se ha visto sustituido por el concepto más "financiero" del siglo XX y XXI, donde las Empresas han pasado de ser dirigidas por los Ingenieros a tener a los Economistas como sus máximos responsables.
Mi predicción es que en el siguiente estadio serán los psicólogos, sociólogos y, sobretodo, EL SEXO FEMENINO quiénes recogerán el testigo de tantos siglos de implantación de management diseñados fundamentalmente por hombres (por la condición y necesidad del trabajo más obrero) liderando las Empresas de las próximas décadas y del futuro inmediato (por la condición y necesidad del trabajo más heurístico). Estoy absolutamente convencido de ello y dado que los cambios de paradigmas que se avecinan llevan asociados estos nuevos perfiles - que a buen seguro dotaran a nuestras Empresas del “alma” del que ahora adolecen y necesitan - que humanizarán sus actividades y relegarán a un segundo plano el obsesivo y permanente control numérico de hoy en día en búsqueda, casi exclusiva, de mayores beneficios de forma progresiva, injustificada e insostenible.
En este sentido y de forma coherente a su evolución, los sistemas de control de gestión deberán incorporar con mayor frecuencia y dinamismo, aspectos que se apartan del puro carácter financiero, para tomar en consideración otros elementos de la organización que contribuyen a otros factores y en algunos casos determinarán el rumbo y/o éxito de la gestión y de las Empresas, prestando cada vez más atención a elementos como la formación continua, tecnología, creatividad, motivación, imagen, fidelidad de los colaboradores internos y externos, etc., es decir, a los intangibles; enfocando las organizaciones empresariales su gestión cada vez más a asumir y desempeñarse dentro de la era de la información, los medios de comunicación y el conocimiento.
Hasta ahora las organizaciones funcionaban bien cuando las estrategias competitivas se basaban en adquirir y gestionar activos tangibles. Hoy en día va siendo cada vez menos así y terminará por engendrarse una economía del conocimiento donde el valor sostenible se creará a partir del desarrollo de activos intangibles.
Los retos que se nos avecinan han de comportar menos agresividad en todas sus manifestaciones y más solidaridad, emplear a más población activa y gestionar mejor los escasos recursos tanto naturales como elaborados y para ello, las organizaciones empresariales no deben ir detrás exclusivamente de los resultados sino crear las condiciones oportunas para que estos se generen.
Los beneficios de las Empresas llegan con la eficacia de los objetivos consensuados y comprometidos y el trabajo serio y profesional realizado, no se obtienen con una simple y eficiente reducción de costes de estructura al amparo y justificación de un férreo control sistemático.
Los resultados positivos de una organización empresarial (no sólo los beneficios económicos de los Empresarios sino también los de sus colaboradores en forma de retribución dineraria o no, de motivación, de armonización con la vida familiar, de flexibilidad horaria, de retribuciones variables ligadas a la productividad, etc), al igual que los de nuestra salud, dependen de nuestros planteamientos, de nuestros hábitos, de nuestra disciplina, de nuestra actividad diaria y de nuestra prevención, NO de que nos hagamos un chequeo médico todos los días…
Pero a diferencia del ámbito de la medicina donde los que utilizan las herramientas de diagnosis y parametrizan sus resultados no son los mismos que prescriben el tratamiento al paciente, en el mundo empresarial el problema detectado por el máximo responsable de la organización suele engendrar, de forma sistemática, una reacción en cadena y capilarización inmediata hacia los responsables departamentales demandando alternativas de solución al problema detectado al que, generalmente, suele tratarse mediante un único fármaco y por la misma y única vía: la reducción de los costes.
Por tanto, es la eficiencia de los procesos operativos la primera medida que se revisa en el ámbito interno de la empresa y en ellos es donde se piensa, de forma errónea, que tan sólo se puede trabajar para encontrar el remedio y restablecer la salud empresarial.
El planteamiento pareciera tener una lógica contundente dado que teóricamente tenemos, o bien que "producir con los costes más bajos posibles manteniendo los gastos de explotación" (gastos de personal más gastos de infraestructura y administración), lo que implica un mejor control productivo u “obtener mayores resultados con los mismos costes pero reduciendo estos gastos de explotación” lo que implica focalizar el problema en la redistribución de la estructura funcional y operativa que no se consideran costes (recordemos que estos son sólo aquellos gastos que tienen relación con la elaboración de los productos, bienes o servicios dependiendo del tipo de Empresa y del sector al que pertenezca) pero que representa unos altos porcentajes de los gastos generales.
Este diagnóstico sería el correcto si el máximo responsable de la Empresa constata, directa o indirectamente, que los datos macros de la economía globalizada y que los datos micro de nuestra economía nacional no están deteriorados, que la evolución de las inversiones públicas o privadas en los sectores de nuestro interés no sufre ninguna anómala reducción predictiva, que el entorno socio-económico se encuentra dentro de unos parámetros normales, que la competencia no reduce sus márgenes ni cuota de mercado, etc.
Pero ¿qué pasa si detectamos lo contrario y estamos o vamos a un entorno de crisis donde el problema no radica en los desajustes de los costes sino en los de la demanda?. En este caso, es absurdo seguir intentando ver la solución al problema reestructurando nuestras Empresas sin analizar no sólo lo que está pasando sino lo que va a pasar, en nuestro entorno y en el sector o sectores donde se posiciona nuestra empresa para ajustar o redefinir nuestras estrategias y tácticas de manera que podamos aprovechar las oportunidades o neutralizar las amenazas que se van a presentar.
En definitiva, hemos de dejar al lado la eficiencia en la reducción de los costes y buscar la eficacia en la elección de los objetivos, del mercado potencial y de mantener la capacidad de ofrecer unos productos, bienes o servicios de calidad a nuestros colaboradores externos (Clientes) y, por supuesto, no intentar mantener políticas expansivas pero con menos recursos... NO SON TIEMPOS DE CRECIMIENTOS, NI DE DIVERSIFICACIONES, SINO DE CONSOLIDACION DE NUESTRO TARGET ESTRATEGICO COMO REFERENTE DE UN MERCADO MAS ESCASO, SÍ, PERO NO POR DISMINUCION DE SU POBLACION SINO POR LA CONTRACCION DEL CONSUMO Y DE LA INVERSION PUBLICA Y PRIVADA.
Al igual que las Empresas son corrientes de flujos económicos y financieros los mercados están sujetos a ciclos económicos de bonanzas y carestías y al igual que dicen que en tiempos de paz has de preparar la guerra y renovar e innovar recursos en conocimientos y materiales, en tiempos de bonanza empresarial se ha de hacer lo mismo, esa es la verdadera EFICIENCIA de un RESPONSABLE/LIDER Y NO EL FACIL Y CASI EXCLUSIVO "TIJERETAZO" DE REDUCCION DE COSTES QUE APLICAN LOS DIRIGENTES/JEFES Y QUE HACEN INOPERATIVAS LA ESTRUCTURAS.
Es decir, cuando el ciclo de carestía lo tenemos encima pesándonos como una losa de hormigón y la única preocupación que hemos tenido hasta entonces ha sido, fundamentalmente, optimizar permanentemente los beneficios, ahora tras la aplicación de una reducción de costes indiscriminada nos encontramos con nuestras Empresas "reestructuradas/amputadas" intentando seguir ofreciendo los mismos productos, bienes o servicios que antes pero frente a un mercado más competitivo y agresivo dado que este, aún consumiendo menos, es igual o más exigente que antes como consecuencia de esta imprevista racionalización forzada que lo hace analizar mas las inversiones y los gastos (consumo) siendo por tanto más selectivo y teniendo además más tiempo y dedicación para su elección y control por ser más escasas sus tareas a atender y mayor su disponibilidad de tiempo. Aunque parezca una paradoja el colaborador externo (Cliente) se vuelve más exigente en tiempos de carestía que de bonanza dado que no tiene prisas en hacer el gasto y mucho menos en satisfacer el pago.
Por ello creo que es un error empresarial en época de carestía y ante este nuevo mercado y perfil del colaborador externo, que las empresas reaccionen "eficientemente" reduciendo personal, reduciendo inversiones, reduciendo formación, reduciendo salarios, reduciendo fuerzas de ventas (comerciales y marketing), reduciendo personal técnico cualificado senior e incorporando junior, reduciendo viajes y visitas y atención a los colaboradores externos, etc. es decir, intentando el imposible de ofrecer por el mismo precio, o incluso menos, lo mismo que en época de bonanza con mayor estructura de personal y de recursos...inexorablemente el producto, bien o servicio ofertado será de peor calidad y atenderemos peor a estos colaboradores externos que dejarán pronto de serlo.
La verdad es que es un craso error ampliamente implantado por los responsables máximos de las Empresas el considerar en tiempos de bonanza las partidas descritas anteriormente como INVERSION y en tiempo de carestía como GASTOS, cuando debiera ser al contrario dado que en el ciclo expansivo, ante tanta demanda, el conseguir contratos con margen no es el problema sino el planificarlos y poder cumplir los plazos contractualmente aceptado; no siendo preocupante, como en los ciclos de carestía, la escasez de la cartera de contratación firme en curso y prevista.
Las acciones comerciales, de marketing, de publicidad, de atención al Cliente, de viajes, etc. son mucho menos necesarias en los ciclos expansivos que en los restrictivos... Esto pone de relieve, nuevamente, la ineficacia e ineficiencia no de las reestructuraciones empresariales sino de los “responsables” de las mismas.
Por favor, seamos serios, "reestructurar" una Empresa NO significa "reducir su estructura" en función de la eficiencia (mismos resultados con menores costes...mayores beneficios) sino que debe ser "redefinir su estructura" en función de su eficacia (nuevos resultados con menores costes...beneficios rentables). Y para ello, máxime en tiempos de crisis, debemos de sacrificar la una en pro de la otra y ahí radica la gran dificultad, en saber identificar, y diferenciar, con antelación cuando un mercado está maduro, cuando disminuirá la demanda, cuando las tendencias o patrones de consumo van a cambiar, etc.
Evidentemente no vamos a exigir a nuestros dirigentes/responsables que sean todos "Steve Jobs"…pero que sean sólo gestores de recursos y que su única aportación empresarial sea la búsqueda obsesiva de los resultados, el control sistemático de los mismos y la reducción de costes y gastos en los momentos de crisis...tampoco.
Los dirigentes/jefes que normalmente se preocupan sólo de la eficiencia pueden llegar a elaborar productos, bienes o servicios más eficientes pero también puede que no le interesen a nadie o a muy poca cuota de mercado, siendo en cualquier caso insuficientes para cubrir ni esos mínimos costes tan ejemplarmente reducidos.
La bibliografía sobre el tema ofrece abundantes ejemplos de empresas que eran las más eficientes en su actividad, pero que no percibieron a tiempo los cambios que se estaban gestando en el entorno, no modificaron sus estrategias y sus tácticas y, a la larga, fueron eliminadas o relegadas a un papel irrelevante. Este es el caso de la Owen Illinois, la empresa productora de envases de cristal más eficiente de los EEUU, que no percibió a tiempo las preferencias por los envases plásticos o de la celebérrima multinacional Kodak quién no quiso ver el futuro digital y cuando lo aceptó, era demasiado tarde. Y qué decir de cuando se hablaban de los "motorolas" y de las "xerocopias" únicos referentes en el mercado de la telefonía móvil y del mundo de las fotocopiadoras. ¿Para qué le sirvieron sus mejores procesos de producción eficientes si la demanda/tendencia del consumidor estaba cambiando o la competencia les estaba creando nuevas necesidades?.
Por tanto, es fundamental que los propietarios/dirigentes de nuestras empresas sepan distinguir y priorizar la eficacia sobre la eficiencia, máxime en tiempos de crisis donde lo que debe de primar es la supervivencia empresarial ante la maximización de los beneficios.
“...la experiencia demuestra que el éxito y supervivencia a largo plazo de la empresa depende más de los progresos en su eficacia que en su eficiencia...”.- Menguzzato.
