Muchos dirán que qué osadía el querer dar algunas recetas o intentar ofrecer unas fórmulas empíricas para la resolución de la ecuación, con variables múltiples, del éxito empresarial máxime en tiempos críticos del ciclo de carestía económica (crisis), pero aún siendo conocedores de sus condicionantes también los somos de su efectividad en la aplicación de las mismas y si no resuelven la problemática de todos los casos planteados, al menos, que sirvan para ayudar a muchos "pseudoresponsables" a diferenciar un concepto y otro y cuando debemos aplicarlas en función del ciclo económico.
Para ello, lo primero que vamos a establecer son algunas premisas conceptuales a modo de guía sobre ambas:
PREMISAS CONCEPTUALES.-
En los ciclos de bonanza económica la estrategia de liderazgo ha de fundamentarse sobre la primacía en costes buscando que la Empresa pueda llegar a ser el productor de menores costes en su sector. Si una empresa puede alcanzar o mantener el liderazgo en costes, entonces se le podrá considerar con un resultado superior al promedio en su sector, siempre que pueda fijar precios al nivel del promedio del sector o muy cerca.
En los ciclos de carestía la estrategia debe ser la diferenciación, pretendiendo ser única en su sector y en aquellas dimensiones que los compradores valoran ampliamente. Su singularidad se ve premiada con un precio igual o superior a la media de su sector si el precio de venta supera los de los costes extras en los que incurre por ser única. La lógica de la estrategia de diferenciación requiere que una Empresa elija los atributos en los que quiere diferenciarse y que sean diferentes de sus competidores.
RECETAS DE EXITO PARA LOS CICLOS ECONOMICOS.-
RECETAS DE EXITO PARA LOS CICLOS ECONOMICOS.-
LA EFICIENCIA la hemos de aplicar en los CICLOS DE BONANZA y centrarnos en: los medios, hacer las cosas correctamente, resolver problemas, ahorrar gastos (incluidos costes), cumplir tareas y obligaciones, capacitar a los colaboradores internos, etc. En definitiva adoptar un enfoque reactivo, es decir, en lugar del crecimiento proactivo e irracional la obsesión debe ser la contención y adaptación de las estructuras a las necesidades actuales y las expectativas futuras.
Una estructura flexible por actividades pudiera ser el mejor instrumento para contrastar la cadena de valor, al comparar el aporte de cada actividad con el costo específico relevante de la misma. De aquí se infiere una relación coste-beneficio de cada actividad y por tanto un análisis de eficiencia dentro de los procesos internos de la organización.
LA EFICACIA la hemos de aplicar en los CICLOS DE CARESTIA y centrarnos en: los resultados, hacer las cosas correctas, lograr objetivos, crear más valores (principalmente para los colaboradores externos), proporcionar "empowerment" a los colaboradores internos, etc. En definitiva adoptar un enfoque proactivo, es decir, en lugar de reaccionar con recortes de estructura la obsesión debe ser la disposición a los cambios inmediatos y eliminación del crecimiento y la diversificación volviendo al target estratégico.
Una estructura que se enfoque en el alcance competitivo restringido en un sector, concentrándose en un grupo específico de colaboradores externos (Clientes y Proveedores), en un segmento de la línea de productos, bienes o servicios ó en un mercado geográfico. La táctica la hemos de adaptar en servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficaz que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la Empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de nuestro mercado.
Resulta entonces que el control de la gestión estratégica contribuye a fomentar la eficiencia mediante el control de los recursos y presupuestos destinados para alcanzarlos en los ciclos de bonanza y se encarga de mantener a la organización sobre el camino de la eficacia, al recopilar e interpretar información sobre el grado de consecución de los objetivos y disponerla para la toma de decisiones sobre los mismos en los ciclos de carestía.
El control de la gestión estratégica contribuirá a la eficiencia y la eficacia de la organización dependiendo del ciclo y en la medida en que los indicadores y criterios tomados reflejen de manera relevante cómo se desempeña cada área de resultado clave y cómo se gestiona cada factor clave de éxito.
Con estas recetas lo que pretendemos decir es que un buen Responsable Máximo de una organización empresarial debe de llegar a un ciclo económico de carestía (no digamos a un periodo de crisis) con la Empresa reorganizada y adaptada para esa previsión de constricción en la demanda y con los deberes del "management" ya realizados y si tiene que reducir gastos que sean aquellos que no generen valor (aún sacrificando crecimiento y diversificación) pero no arriesgando la estructura mínima necesaria para satisfacer a nuestros Clientes y Proveedores más fieles.
FORMULAS DE ÉXITO EMPRESARIAL PARA LOS CICLOS ECONOMICOS.-
Vamos a intentar plasmar unas cuantas fórmulas con el fin de ayudar a incrementar las posibilidades de aplicar con éxito algunos conceptos fundamentales relacionados con la eficiencia y eficacia en los diversos ciclos económicos.
Resulta entonces que el control de la gestión estratégica contribuye a fomentar la eficiencia mediante el control de los recursos y presupuestos destinados para alcanzarlos en los ciclos de bonanza y se encarga de mantener a la organización sobre el camino de la eficacia, al recopilar e interpretar información sobre el grado de consecución de los objetivos y disponerla para la toma de decisiones sobre los mismos en los ciclos de carestía.
El control de la gestión estratégica contribuirá a la eficiencia y la eficacia de la organización dependiendo del ciclo y en la medida en que los indicadores y criterios tomados reflejen de manera relevante cómo se desempeña cada área de resultado clave y cómo se gestiona cada factor clave de éxito.
Con estas recetas lo que pretendemos decir es que un buen Responsable Máximo de una organización empresarial debe de llegar a un ciclo económico de carestía (no digamos a un periodo de crisis) con la Empresa reorganizada y adaptada para esa previsión de constricción en la demanda y con los deberes del "management" ya realizados y si tiene que reducir gastos que sean aquellos que no generen valor (aún sacrificando crecimiento y diversificación) pero no arriesgando la estructura mínima necesaria para satisfacer a nuestros Clientes y Proveedores más fieles.
FORMULAS DE ÉXITO EMPRESARIAL PARA LOS CICLOS ECONOMICOS.-
Vamos a intentar plasmar unas cuantas fórmulas con el fin de ayudar a incrementar las posibilidades de aplicar con éxito algunos conceptos fundamentales relacionados con la eficiencia y eficacia en los diversos ciclos económicos.
CICLO DE BONANZA.-
EXITO EMPRESARIAL = f(Eficic)
El éxito empresarial es una función directa de la eficiencia (Eficic) aplicada a la estructura.
Eficic = f(C)
La eficiencia está en función de la capacidad de la Empresas en determinar COMO (C) se hacen las cosas, de qué modo se ejecutan. En definitiva, cómo se consiguen los objetivos estratégicos planificados.
CICLO DE CARESTIA.-
EXITO EMPRESARIAL = f(Eficac)
El éxito empresarial es una función directa de la eficacia (Eficac) aplicada a la estructura.
Eficac = f(QPQ)
La eficacia está en función de la capacidad de la Empresas en determinar QUE y PARA QUE se hacen las cosas, cuáles son los resultados que se persiguen, qué objetivos se logran. En definitiva, qué y para qué se consiguen los objetivos estratégicos planificados
Por tanto, no se trata de que prescindamos de la eficiencia. El uso más racional de los recursos, la reducción de los costes y el ahorro, son objetivos que deben atenderse, no solo por las Empresas, sino también por las entidades públicas, ONG´s, organizaciones sin ánimo de lucro, en fin por cualquier tipo de organización.
De lo que se trata es de tener claro a qué debemos darle prioridad en el momento de definir nuestra estrategia y según el ciclo económico en el que nos encontremos o visionemos, de identificar qué es lo que debemos estar haciendo, antes de ocuparnos de cómo hacemos, lo que estamos haciendo.
El enfoque ideal en tiempos intermedios de un ciclo a otro sería el que integra ambos conceptos pudiéndose definir la “fórmula del Éxito Empresarial”, de la siguiente forma:
De lo que se trata es de tener claro a qué debemos darle prioridad en el momento de definir nuestra estrategia y según el ciclo económico en el que nos encontremos o visionemos, de identificar qué es lo que debemos estar haciendo, antes de ocuparnos de cómo hacemos, lo que estamos haciendo.
El enfoque ideal en tiempos intermedios de un ciclo a otro sería el que integra ambos conceptos pudiéndose definir la “fórmula del Éxito Empresarial”, de la siguiente forma:
ÉXITO EMPRESARIAL = Eficacia (Efectividad) + Eficiencia
¿Cuál es la lógica de esto?. Sencillamente, que la empresa debe:
- Primero, identificar qué es lo más conveniente que debe hacer (para aprovechar una oportunidad o neutralizar una amenaza).
- Segundo, tratar de hacerlo de la forma más eficiente posible (con el mínimo de gastos).
Pero además no se puede limitar a esto, la competencia puede estar haciendo lo mismo y por tanto las Empresas deben tratar de innovar constantemente, de crear nuevas formas de satisfacer necesidades y generar productos y servicios de alto valor para los Colaboradores Externos (Clientes), introduciendo así el último factor importante a tener en cuenta en la fórmula:
ÉXITO EMPRESARIAL = Eficacia (Efectividad) + Eficiencia + Innovación y cambio
ÉXITO EMPRESARIAL = Eficacia (Efectividad) + Eficiencia + Innovación y cambio
EFICICENCIA Y EFICACIA DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN.-
A partir de las definiciones de eficiencia y eficacia podemos graficar las distintas situaciones que pueden presentarse y como afectan a la organización dependiendo del sector del cuadrante en que nos encontremos:
Podemos hacer un análisis particular de cada sector, partiendo de la premisa que para que una organización funcione debe tener, al menos, un mínimo nivel de eficiencia y eficacia en sus procedimientos.
Lo peor que le puede ocurrir a una organización es tener bajos niveles de eficiencia y eficacia. Esto genera una actitud vegetativa. Su partida de defunción está en marcha. No tiene posibilidades de competir.
Tampoco es lógico pensar que se puede desenvolver normalmente la organización donde la preponderancia de uno de los factores sobre el otro sea abrumadora en periodos intermedios de los ciclos. No es difícil imaginarse lo que puede suceder en una organización con un alto grado de eficacia y muy baja eficiencia (alcanzar los objetivos a cualquier precio) y viceversa.
Cuando se haya puesto como objetivo principal alcanzar un grado de eficiencia superior al normal, esto también puede conducir a la desaparición, aunque sin demasiado ruido, de la organización. Se puede “inmovilizar” a la organización y causar perjuicios muy altos e irreversibles por no ser operativa.
Sin duda una situación donde el Management de la organización se desenvuelva en un alto grado de eficacia y que, además, alcance los objetivos planificados con los menores costes posibles (mayor eficiencia), forma parte del ideal de todo emprendedor o del máximo responsable de una organización empresarial pero ha siendo consciente, en todo momento, en que ciclo económico se encuentra y en qué etapa del mismo para saber equilibrar o ponderar una situación sobre la otra.
La búsqueda de un alto grado de eficacia, lograda de forma eficiente debe formar parte de la visión de la organización y constituir una parte vital de la misión de sus Responsables/Líderes.
Un líder se considerará satisfecho de haber cumplido su función, debiendo ser reconocido su éxito, cuando alcance el justo equilibrio entre la eficacia y la eficiencia en su gestión. No sólo a nivel personal, sino trasmitiéndola y explicándola a todos los componentes de su equipo de trabajo. La composición de un grupo equilibrado (diverso y complementario) debe procurar que sus integrantes estén conformados por una adecuada dosificación de eficiencia y eficacia a través de sus actitudes y aptitudes.
En condiciones extraordinarias se debe cumplir la misión aún a costa de los medios, sin llegar a convertirse en victorias pírricas; es importante entender, que la eficacia no es un defecto, pues la eficiencia debe ser flexible ya que existen variables influyentes, especialmente las del entorno, que han de generar cambios ya que de no poderse actuar sobre ellos podrían conducir al fracaso, es en estas contingencias donde la eficacia se impone.
También y por justificar su aparición al lado de la eficacia, incorporaremos una definición más como prolongación de esta tal cual es el concepto de la efectividad como resultado de la cuantificación del cumplimiento de la meta, no importando si ésta se logra en forma eficiente o en forma efectiva. La efectividad se encuentra en el punto de equilibrio entre la producción de los resultados deseados y la capacidad de producción. En algunos casos, se acepta la efectividad como el logro de una meta acertadamente seleccionada en el proceso de planificación, es decir, la hipótesis que producía la solución idónea al problema o necesidad existente.
También y por justificar su aparición al lado de la eficacia, incorporaremos una definición más como prolongación de esta tal cual es el concepto de la efectividad como resultado de la cuantificación del cumplimiento de la meta, no importando si ésta se logra en forma eficiente o en forma efectiva. La efectividad se encuentra en el punto de equilibrio entre la producción de los resultados deseados y la capacidad de producción. En algunos casos, se acepta la efectividad como el logro de una meta acertadamente seleccionada en el proceso de planificación, es decir, la hipótesis que producía la solución idónea al problema o necesidad existente.
ERRORES EN LAS ORGANIZACIONES (según Peter Drucker y Stephen Covey).-
Un líder debe tener un desempeño eficiente y eficaz a la vez, pero, aunque la eficiencia es importante, la eficacia es aún más decisiva. Muchos dirigentes/directivos fracasan por no concentrarse en la eficacia. Drucker señala errores básicos que destruyen o impiden la eficacia en las organizaciones. Algunos de ellos son:
• No ser uno mismo pretendiendo seguir el modelo de otra persona.
• En las Empresas, especialmente las de familia, elegir el sucesor porque es igual a uno.
• La controversia entre popularidad y eficacia directiva.
En síntesis, culmina Drucker, para ser respetado lo mejor es dar el ejemplo y el mejor ejemplo es ser eficaz y obtener resultados.
Stephen R. Covey dice que sus "siete hábitos" son de efectividad porque se basan en principios y brindan los máximos beneficios posibles a largo plazo.
COMO PODEMOS APORTAR LOS COLABORADORES INTERNOS A NUESTRAS EMPRESAS.-
Las organizaciones modernas deben tender a buscar la eficacia, es decir el logro de los objetivos y metas para luego y sobre esta base, tentar la eficiencia y buscar el equilibrio entre ambas. Para ser eficaz, es preciso dar prioridad a las tareas que se deben realizar asegurándose que lo que se realiza es viable y contiene una adecuada finalidad. La eficiencia es importante pero la eficacia es decisiva, es lo fundamental para el éxito de una organización empresarial.
Por tanto, los colaboradores internos, hemos de intentar analizar nuestro rendimiento laboral dentro de nuestra organización y saber dentro de que tipología de las reflejadas a continuación nos encontramos para tener conocimiento de ello y poder cambiar inmediatamente si es necesario o estaremos ofreciendo escaso valor a nuestra Empresa:
Las organizaciones modernas deben tender a buscar la eficacia, es decir el logro de los objetivos y metas para luego y sobre esta base, tentar la eficiencia y buscar el equilibrio entre ambas. Para ser eficaz, es preciso dar prioridad a las tareas que se deben realizar asegurándose que lo que se realiza es viable y contiene una adecuada finalidad. La eficiencia es importante pero la eficacia es decisiva, es lo fundamental para el éxito de una organización empresarial.
Por tanto, los colaboradores internos, hemos de intentar analizar nuestro rendimiento laboral dentro de nuestra organización y saber dentro de que tipología de las reflejadas a continuación nos encontramos para tener conocimiento de ello y poder cambiar inmediatamente si es necesario o estaremos ofreciendo escaso valor a nuestra Empresa:
1. El no eficiente e ineficaz: Es aquél que no alcanza los objetivos ni metas y encima desperdicia los recursos.
2. El eficiente pero ineficaz: Es aquel que controla los gastos (y los costes), no desperdicia nada, administra los recursos pero no alcanza los objetivos ni metas.
3. El eficaz pero ineficiente: Es aquel que alcanza las metas pero con un uso indiscriminado y extremo de los recursos.
4. El eficaz y eficiente a la vez: Es aquel que logra metas, objetivos economiza recursos y los hace rendir mucho más.
Es este último, el tipo de colaborador interno que agrupado en un equipo multidisciplinar y complementario, va a conformar, junto con sus Líderes/Responsables, LA ORGANIZACION EMPRESARIAL DE EXITO.
Yo particularmente uno de los “ratios laborales” que más he buscado siempre en las personas que han integrado mis equipos han sido aquellas que hacen “MAS Y MEJORES COSAS EN MENOS TIEMPO”. Es lo que denomino “ EL BINOMIO DEL ÉXITO PERSONAL”.
Yo particularmente uno de los “ratios laborales” que más he buscado siempre en las personas que han integrado mis equipos han sido aquellas que hacen “MAS Y MEJORES COSAS EN MENOS TIEMPO”. Es lo que denomino “ EL BINOMIO DEL ÉXITO PERSONAL”.
RESUMEN Y CONCLUSION.-
EFICIENCIA | EFICACIA |
Énfasis en los medios | Énfasis en los resultados |
Hacer las cosas correctamente | Hacer las cosas correctas |
Resolver problemas | Lograr objetivos |
Ahorrar gastos (y costes) | Aumentar creación de valores |
Cumplir tareas y obligaciones | Obtener resultados |
Capacitar a los colaboradores | Proporcionar eficacia a colaboradores |
Enfoque reactivo (Del pasado al presente) | Enfoque proactivo (Del futuro al presente) |
| PREGUNTA PRINCIPAL | PREGUNTA PRINCIPAL |
¿Cómo podemos hacer mejor lo que hacemos? | <><><> DIFERENCIAS ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA.-¿Qué es lo que deberíamos estar haciendo? |
Lo ideal no es tener que transformar una Empresa para que sobreviva, es mejor que esta tenga la capacidad de cambiar gradual y progresivamente. Es infinitamente más interesante el cambio continuo en tiempos de bonanza económica que la transformación inoperativa en los de carestía, básicamente porque no deja tantos “cadáveres” por el camino…
Por ello, el proceso de reestructuración de las Empresas se debe reflejar en el momento en que se definan los objetivos, la planificación y los presupuestos han de ir encaminados a garantizar acciones para poner en práctica la eficacia en tiempos constrictivos de demanda y dejar la eficiencia para los expansivos cuando el mercado, aún teniendo un buen nivel de demanda, sea muy competitivo o esté maduro.
“El presupuesto es la ruina del mundo empresarial. Jamás debería haber existido. Siempre obtienes lo mínimo de las personas, porque todos negocian para conseguir la menor cifra.- Jack Welch
Retomando las reflexiones analizadas en los epígrafes anteriores, es de enorme importancia que la contabilidad de la organización sea capaz de brindar con la mayor precisión y oportunidad la información necesaria para hacer funcionar el sistema de control como principal fuente de retroalimentación y feed-back de la estrategia. Pero el aporte a la eficiencia y a la eficacia estará en el control sobre las relaciones de causa-efecto existentes entre los objetivos (relaciones horizontales y verticales) mencionadas anteriormente. Este es el principal aporte de los mapas estratégicos al control y lo que en última instancia convierte al control de gestión en un nuevo sistema de control, con un alcance aún mayor que el netamente financiero y cortoplacista.
La perspectiva financiera está formada por un conjunto de objetivos financieros que deben servir de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás tácticas a aplicar en la estrategia de crecimiento, de análisis de rentabilidad, y de análisis de riesgos vista desde la perspectiva propia de la Empresa y de la Sociedad. Por tanto los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase del ciclo de vida de un negocio. Básicamente se trata de caracterizar la organización desde dos puntos de vista: crecimiento y diversificación en ciclos de bonanza económica y focalización y productividad en los de carestía, fuerzas que pueden llegar a oponerse, por dedicar mayor esfuerzo a una que a la otra o equivocar su aplicación confundiendo los ciclos. Las finanzas deben representar exclusivamente el final del proceso de gestión por lo que debe ser esta perspectiva la que nos revele el resultado final de dicha gestión.
Por ello somos partidarios de la implantación en la empresas del CMI (Cuadro de Mando Integral) dado que conservando la medición financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial, realza un conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan a los Colaboradores externos (Clientes y Proveedores), a los procesos internos y al aprendizaje y crecimiento de los Colaboradores internos y a la Organización Empresarial en general.
Una estrategia de reducción de costes errónea, o a destiempo, pudiera inducir a un fracaso acelerado e irreversible para una Empresa que no controle constantemente cuánto le aporta o le debilita tales acciones.
Así, la pregunta básica que hemos de hacerle a la eficiencia es ¿Cómo podemos hacer mejor lo que estamos haciendo?. La de la eficacia sería: ¿Qué es lo que deberíamos estar haciendo?. Aquí radica el gran problema de nuestras "reestructuraciones empresariales" sobre todo en épocas como las actuales de crisis donde al final todo se ciñe a reducir una estructura a unos niveles que no garantizan la calidad de los productos, bienes o servicios que le damos a nuestros Colaboradores externos (Clientes) solicitando, además, un mayor sacrificio a las personas de nuestra organización que logran salvarse de la "reestructuración", dotándolas de menos recursos para conseguir los mismos objetivos y con el ánimo y motivación en los niveles más bajos... Por eso al final las empresas que no se anticipan o se adaptan rápidamente a los cambios suelen irremisiblemente seguir las siguientes etapas:
Retomando las reflexiones analizadas en los epígrafes anteriores, es de enorme importancia que la contabilidad de la organización sea capaz de brindar con la mayor precisión y oportunidad la información necesaria para hacer funcionar el sistema de control como principal fuente de retroalimentación y feed-back de la estrategia. Pero el aporte a la eficiencia y a la eficacia estará en el control sobre las relaciones de causa-efecto existentes entre los objetivos (relaciones horizontales y verticales) mencionadas anteriormente. Este es el principal aporte de los mapas estratégicos al control y lo que en última instancia convierte al control de gestión en un nuevo sistema de control, con un alcance aún mayor que el netamente financiero y cortoplacista.
La perspectiva financiera está formada por un conjunto de objetivos financieros que deben servir de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás tácticas a aplicar en la estrategia de crecimiento, de análisis de rentabilidad, y de análisis de riesgos vista desde la perspectiva propia de la Empresa y de la Sociedad. Por tanto los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase del ciclo de vida de un negocio. Básicamente se trata de caracterizar la organización desde dos puntos de vista: crecimiento y diversificación en ciclos de bonanza económica y focalización y productividad en los de carestía, fuerzas que pueden llegar a oponerse, por dedicar mayor esfuerzo a una que a la otra o equivocar su aplicación confundiendo los ciclos. Las finanzas deben representar exclusivamente el final del proceso de gestión por lo que debe ser esta perspectiva la que nos revele el resultado final de dicha gestión.
Por ello somos partidarios de la implantación en la empresas del CMI (Cuadro de Mando Integral) dado que conservando la medición financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial, realza un conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan a los Colaboradores externos (Clientes y Proveedores), a los procesos internos y al aprendizaje y crecimiento de los Colaboradores internos y a la Organización Empresarial en general.
Una estrategia de reducción de costes errónea, o a destiempo, pudiera inducir a un fracaso acelerado e irreversible para una Empresa que no controle constantemente cuánto le aporta o le debilita tales acciones.
Así, la pregunta básica que hemos de hacerle a la eficiencia es ¿Cómo podemos hacer mejor lo que estamos haciendo?. La de la eficacia sería: ¿Qué es lo que deberíamos estar haciendo?. Aquí radica el gran problema de nuestras "reestructuraciones empresariales" sobre todo en épocas como las actuales de crisis donde al final todo se ciñe a reducir una estructura a unos niveles que no garantizan la calidad de los productos, bienes o servicios que le damos a nuestros Colaboradores externos (Clientes) solicitando, además, un mayor sacrificio a las personas de nuestra organización que logran salvarse de la "reestructuración", dotándolas de menos recursos para conseguir los mismos objetivos y con el ánimo y motivación en los niveles más bajos... Por eso al final las empresas que no se anticipan o se adaptan rápidamente a los cambios suelen irremisiblemente seguir las siguientes etapas:
- Incremento o mantenimiento, por parte de los propietarios y dirigentes/jefes de las empresas, de los mismos objetivos-beneficios anuales.
- Reducción de costes estructurales ("reestructuración").
- Insatisfacción de los Colaboradores externos (Clientes y Proveedores) con pérdida de volumen de negocio y disminución de la rentabilidad.
- Planteamiento de un ERE y Concurso de Acreedores.
- Cierre de la Empresa y pérdida de puestos de trabajos.
Por tanto, la actual obsesión del control permanente para ver las desviaciones en tiempo “cuasi real” de la desviación de la planificación de los objetivos fijados respecto de los datos obtenidos de la contabilidad no digo que no deba de ser tenido en cuenta o que no sea una herramienta útil para la corrección o toma de nuevas decisiones, pero ni puede ser obsesiva ni debe ser la única excusa para tomar determinadas decisiones que suelen normalmente afectar más a los "dirigidos" que a los "dirigentes". En esto, el mundo de la Empresa en relación a su responsable máximo, se parece menos al mundo del deporte donde cuando los resultados no son los consensuados se releva al entrenador y no se recortan los recursos presupuestados ni se echa a media plantilla amortizando el puesto y se parece más al mundo marino donde el último que abandona el barco es el capitán (excepto el del COSTA CONCORDIA)...pero, desgraciadamente, por razones obvias y bien distintas.
Y recuerda...REFLEXIONORA !!!.
Le dedico este artículo a mi amigo Martín Fimia Casalilla, quién me propuso la idea de escribir sobre este tema, esperando que le guste y aprovechando para agradecerle su Amistad y tantos buenos recuerdos y tantas horas de estudios nocturnos que compartimos en nuestra carrera hacía la Ingeniería Técnica Industrial.
